نگاهی به مدیریت تویوتا در قیاس با همتایان آن – قسمت دوم

پیش از این و در بخش نخست این متن، به نحوی گذرا، مدیریت تویوتا را با همتای غربی‌اش فورد مقایسه نموده و همچنین تفاوت‌ها و شباهت‌های بین این دو نحله از تولید را شرح داده‌ایم. اما این بار جزییات دقیق‌تر و نیز ابعاد نوینی از شیوه تولیدی تویوتا را مورد واکاوی خود قرار خواهیم داد. در این قسمت سعی می‌کنیم که شیوه‌های متفاوت عرضه قطعه بین این دو سیستم را بررسی نماییم.

در سیستم تولیدی فورد یا همان تولید انبوه، رسم بر آن بود که در ابتدا قطعات یک خودرو طراحی شده و سپس نقشه مهندسی دقیق برای هر کدام از آن‌ها تهیه گردد. پس از آن، طراحی‌ها جهت امر مناقصه در معرض دید قطعه سازان داخلی شرکت یا مستقل از آن، قرار می‌گرفت. برای مثال از مدعوین خواسته می‌شد که قیمت پیشنهادی خود را برای چهارصد هزار غربیلک فرمان در سال اعلام کنند. از سوی دیگر، شرکت سازنده خودرو یک حد کیفی را معین می‌کرد، به این صورت که مشخص می‌نمود که حداکثر تا چند قطعه معیوب در هر هزار قطعه را می‌پذیرد. همچنین یک برنامه زمان‌بندی برای ارائه قطعه – احتمالاً یک یا دو بار در هفته- اعلام می‌نمود و در پی آن جریمه‌ای را نیز برای کوتاهی در تحویل به‌موقع یا عدم ارائه تعداد معین قطعات، تعیین می‌کرد. زمان قرارداد هم نسبتاً کوتاه‌مدت بود، معمولاً حدود یک سال برای قطعات پیچیده و مدت زمانی کمتر برای قطعاتی همچون چون باتری و تایر.

در این شیوه از تولید، عرصه تبادل اطلاعات بین خودروساز و نیز قطعه ساز چنان شفاف نبود و روابط بین آن‌ها با پنهان‌کاری همراه بود. به همین لحاظ، شرکت قطعه ساز وسوسه می‌شد که در آغاز کار قیمت پایین‌تری را جهت قرارداد اعلام کند. اما از آنجایی که در این سیستم، خودروها به مدت طولانی‌تری در چرخه تولید قرار داشتند، چنانچه شرکت قطعه ساز از کیفیت کاری مناسبی برخوردار بود، می‌توانست آینده شغلی خود را لااقل به مدت ۲۰ سال تضمین کند. به همین خاطر، در این سیستم، علی‌الظاهر در ابتدای کار قیمت پایینی از سوی شرکت عرضه‌کننده اعلام می‌شد؛ اما پس از آنکه در طی زمان، شرکت مونتاژگر به یک قطعه ساز با کیفیت کاری بالا وابسته می‌شد، بهای قطعات ساخته شده هم از طرف آن شرکت بالاتر می‌رفت. اما چرا چنین امری رخ می‌داد؟
واقعیت این بود که در این سیستم تولیدی، عرضه‌کنندگان به تجربه دریافته بودند که وقتی قطعه‌ای با کیفیت قابل قبول در حال تولید است و به‌موقع هم عرضه می‌شود، آن‌ها می‌توانند برگردند و خواستار تعدیل قیمت شوند. البته به بهانه‌هایی نظیر «ما نمی‌توانیم فولاد خود را در قطع مناسب تهیه کنیم که دورریز نداشته باشد. از این‌رو قیمت برآوردی ما بالا می‌رود.» منظور آن‌ها این بود که صفحات فولادی، زیادی بزرگ است و آن‌ها مجبور می‌شوند صفحه را برای رسیدن به اندازه مورد نظر قطعه، بیشتر برش دهند؛ روندی که باعث افزایش هزینه و ایجاد ضایعات می‌گشت و یا «اتحادیه ما را مجبور به تغییر قواعد کار کرده است و این امر هزینه‌های ما را افزایش داده است» و….

در مجموع در این شیوه از تولید، افزایش قیمت‌ها به سنتی سالانه تبدیل شده بود و از طرفی چون شرکت عرضه‌کننده، در طی زمان، در ساخت قطعه خاصی تبحر پیدا می‌کرد، روند افزایش قیمت‌ها در سالهای متوالی – قرارداد مناقصه‌ای را که در آغاز ضرر می‌داد – به قراردادی پول‌ساز مبدل می‌کرد. از طرفی مونتاژگر هم مجبور بود به این بازی تن دهد؛ چون در مورد قطعاتی که تهیه ماشین‌آلات تولیدی آن‌ها نیاز به سرمایه‌گذاری کلان داشت و یا تنها یک عرضه‌کننده آن‌ها را با سرعت تولید می‌نمود، تهیه جانشین بسیار سخت و محتاج هزینه‌های فراوان بود. بدتر از آن، قطعه سازان سعی می‌نمودند که اطلاعات مربوط به کارشان، به‌هیچ‌وجه به بیرون از شرکت و یا به مجموعه خودروساز درز پیدا نکند، آن‌ها تصور می‌کردند که با مخفی نمودن اطلاعات مربوط به ساخت قطعه و نیز بازدهی کارشان، می‌توانند به بهترین وجه میزان سود خود را از شرکت سازنده خودرو پنهان کنند. ا
فزون بر آن، تعداد عرضه‌کنندگان هم بسیار زیاد بود و از هزار تا دو هزار و پانصد عدد متغیر بود. مثلاً در دوره‌ای جنرال موتورز ساخت ۲۵ قطعه از صندلی‌هایش را به ۲۵ عرضه‌کننده متفاوت سفارش می‌داد. هنگامی‌که قطعات روی هم سوار می‌شدند تعجبی نداشت که یک قطعه با دیگری جور در نیاید و یا مواد قطعاتی که در کنار یکدیگر قرار گرفته‌اند، ناسازگار باشد. برای مثال ممکن بود که در هوای سرد، سر و صدای غژغژ صندلی بلند شود، زیرا ضریب انبساط هر یک از مواد با دیگری تفاوت داشت.

از طرفی در این شیوه از تولید، رابطه متقابلی بین مونتاژگر و عرضه‌کننده وجود نداشت، مثلاً زمانی که قطعات معیوب در یک محموله ارسالی بیشتر از حد نصاب می‌شد، خودروساز تمامی محموله را پس می‌فرستاد و مهم‌تر از آن، شرکت قطعه ساز هم به‌هیچ‌وجه به این امر تمایل نداشت که شرکت مونتاژگر از نحوه کارش سر دربیاورد. زیرا منجر به افشای داده‌های با ارزشی در مورد عملیات و هزینه‌های آن می‌شد و به این خاطر رابطه بین سازنده خودرو و شرکت قطعه ساز همواره بحرانی بود و شرکت مونتاژگر همواره مترصد آن بود که جانشین دیگری را بیابد.

اما اکنون به مسئله عرضه قطعه در شرکت تویوتا و دیگر شرکت‌های ژاپنی می‌پردازیم.
در شرکت‌های ژاپنی برخلاف شرکت‌های غربی تعداد عرضه‌کنندگان یک‌سوم تا یک‌هشتم شرکت‌های غربی بود. در این سیستم، تولیدکنندگان خودرو، یک سازه (مثلاً صندلی) را به یک عرضه‌کننده رده اول سفارش می‌دادند. این عرضه‌کننده رده اول، خود، یک گروه عرضه‌کننده رده دوم را در کنترل خویش داشت. این عرضه‌کنندگان رده دوم نیز شرکت‌های مستقلی بودند که در امر ساخت تخصص داشتند. ممکن بود که این شرکت‌ها از رده‌های سوم و چهارم عرضه‌کنندگان نیز در هرم عرضه کمک بگیرند. عرضه‌کنندگان رده اول، پس از شروع روند طراحی خودرو و دو یا سه سال پیش از تولید، هیأتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می‌شدند را به گروه تکوین در شرکت مونتاژ معرفی می‌کرد. هنگامی‌که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکت‌های قطعه ساز تکمیل می‌شد، طراحی و مهندسی بخش‌های متفاوت خودرو نظیر دستگاه تعلیق، سیستم الکتریکی، نور، تهویه مطبوع، مبلمان، دستگاه فرمان و غیره به متخصصان مربوطه در شرکت‌های قطعه ساز ارجاع می‌شد. از این‌رو کل مسئولیت طراحی و ساخت یک سازه به عهده عرضه‌کننده رده اول بود و او بود که متعهد می‌شد که سازه موردنظر را مطابق ویژگی‌های مقرر بسازد و کیفیتش را تا آن حد تضمین کند که تا مدت‌ها بتواند در یک خودرو به‌خوبی کار کند.
مثلاً در سال ۱۹۸۸ میلادی، شرکت نیس شین کوگ یو (NISSHIN KOGYO) که یکی از بزرگ‌ترین سازندگان ترمز و قطعات آن در ژاپن بود، گروه تحقیق و توسعه‌ای داشت مرکب از هفت مهندس، دو تحلیلگر قیمت (COST ANALYST) و یک شخص رابط که در مرکز تحقیق و توسعه (R&D) هوندا حضور داشتند، این گروه برای طراحی خودروی جدید هوندا با مهندسان تکوین این شرکت همکاری نزدیک داشت. به یاد آوریم که در سیستم تولیدی فورد یا همان تولید انبوه، هیچ تبادل اطلاعات درخوری بین قطعه ساز و شرکت سازنده ردوبدل نمی‌شد، چه برسد به اینکه قطعات را با همکاری یکدیگر طراحی کنند! علاوه بر آن، در سیستم تولیدی تویوتا و برخی دیگر از شرکت‌های ژاپنی، سازنده خودرو یا همان مونتاژگر، تنها طراحی دقیق قطعات حساسی را بر عهده می‌گرفت که برای یک خودرو اهمیت حیاتی داشتند و این قطعات نیز عبارت بودند از موتور، گیربکس، شاسی و سیستم‌های کنترل الکترونیک. معمولاً شرکت سازنده به تولید این قطعات در شرکت‌های تابعه خود می‌پرداخت و ساخت آن‌ها را به شرکت‌های مستقل قطعه‌سازی واگذار نمی‌کرد. علت این کار نیز به دلیل انحصاری بودن دانش فنی این قطعات بود و دیگر آنکه شرکت سازنده می‌خواست که خریدار حس خاصی از یک خودرو داشته باشد، شاید بتوان این عمل را مشابه همان فوت کوزه‌گری دانست که همواره از دیگر شرکت‌های رقیب پنهان نگاه داشته می‌شود!

همان‌طور که گفته شد در سیستم مدیریت تویوتا ارتباط تنگاتنگی بین شرکت سازنده و قطعه ساز برقرار است؛ حال می‌خواهیم مشاهده کنیم که عرضه قطعه در این سیستم به چه نحوی انجام می‌گیرد.
در این سیستم، نخست سازنده یک قیمت هدف (TARGET PRICE) را برای خودروی مورد نظر تعیین می‌کند؛ سپس با شرکت قطعه ساز بر سر چگونگی ساخت این خودرو، به‌نحوی‌که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو طرف فراهم آید، به توافق می‌رسد. به‌عبارت‌دیگر، در این سیستم به‌جای آنکه قیمت بر اساس هزینه‌های قطعه ساز تعیین شود، بر اساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی تولیدکننده و قطعه ساز از تکنیک‌های مهندسی ارزش (ENGINEERING VALUE) استفاده می‌کنند، هم برای کاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می‌تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. هنگامی‌که اعمال مهندسی ارزش به نتایج مطلوب رسید، عرضه‌کننده رده اول برای طراحی و ساخت هر سازه تعیین می‌شود و سپس با شرکت مونتاژ کننده خودرو وارد مذاکره می‌شود. البته نه بر سر قیمت، بلکه بر سر آنکه چطور می‌شود در عین حفظ سود معقول قطعه ساز، به قیمت هدف هم رسید. این روند درست نقطه مقابل آن چیزی است که در سیستم تولیدی فورد یا سیستم تولید انبوه حاکم است. همچنین در این سیستم هزینه‌های هر گام در تولید به‌دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد و مشکلاتی که از نظر هزینه اهمیت دارند شناسایی شده و برای کاهش هزینه آن‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهد.
صرفه‌جویی‌های از این‌گونه، توسط اصلاحات پیوسته و یا کایزن انجام می‌شود که عبارت‌اند از به‌کارگیری ابزارآلات جدید و یا طراحی دوباره قطعه. از طرفی در این روش، برای آنکه روند کاهش هزینه‌ها ادامه یابد، شرکت قطعه ساز باید بخش اساسی اطلاعات انحصاری خود درباره هزینه‌ها و نیز فنون تولیدی را در اختیار شرکت خودروساز قرار دهد (این درست برخلاف رویه‌ای بود که در سیستم تولیدی فورد حاکم بود و آن هم پنهان نگاه داشتن اطلاعات از یکدیگر بود). شرکت سازنده و قطعه ساز فرایند تولید قطعه ساز را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت بیابند. شرکت سازنده هم به‌نوبه خود باید به خواست عرضه‌کننده مبنی بر داشتن سود یک معقول احترام بگذارد. توافق بین مونتاژگر و عرضه‌کننده در مشارکت در سود، عرضه‌کننده را در بهتر کردن فرایند تولید دلگرم می‌کند. زیرا در این صورت همه سود حاصل از نوآوری‌های قطعه ساز برای کاهش هزینه‌ها و نیز فعالیت کایزن به او برمی‌گردد.
اکنون برای آشنایی بیشتر با چگونگی روش کار در این سیستم نمونه‌ای ارائه می‌شود. فرض کنید که قیمت قطعه‌ای در نخستین سال تولید ۱۲۰۰ ین تعیین می‌شود. حال فرض کنید که بر اثر تلاش‌های مشترک شرکت مونتاژگر و قطعه ساز هزینه همان قطعه به ۱۱۰۰ ین کاهش یابد. در این صورت مونتاژگر به شرکت قطعه ساز برای همان قطعه ۱۱۵۰ ین را پرداخت می‌کند. در واقع در این سیستم هم شرکت خودروساز و هم قطعه ساز در سود حاصله شریک می‌باشند.

همان‌طور که پیش از این هم گفته شد در سیستم تولید انبوه، هم شرکت مونتاژگر و هم شرکت قطعه ساز در کشاکش مداوم با یکدیگر به سر می‌برند. شرکت قطعه ساز به خاطر آنکه فنون تولیدی‌اش بر روی شرکت خودروساز آشکار نگردد و یا به قولی، خودروساز سر از کارش درنیاورد و همچنین سودش نیز به خطر نیفتد، به‌هیچ‌وجه حاضر نبود که مشکلاتش را اعم از نحوه تولید، میزان بهره‌وری و نیز معضلات مربوط به ماشین‌آلات تولیدی و نیز تعمیرات آن‌ها و… را با خودروساز در میان بگذارد و با کمک او به حل این مصائب بپردازد. مدیران شرکت‌های قطعه‌سازی در تولید انبوه به‌طور قوی معتقد بودند که «آنچه در کارخانه من روی می‌دهد، به من مربوط است» و این درست برخلاف روش مدیریت تویوتا و دیگر شرکت‌های ژاپنی بود که در آن اصل بر اساس همکاری پیوسته و مستمر توأم با اصلاحات و نوآوری‌های متعاقب آن بوده و می‌باشد.

پیش از این گفته شد که در سیستم تولیدی فورد یا تولید انبوه، حد معینی از خرابی قطعات پذیرفته شده بود و چنانچه که از آن میزان تخطی می‌شد، کل محموله به شرکت قطعه ساز پس فرستاده می‌شد. اما در سیستم تولیدی تویوتا، نگرش کاملاً متفاوتی وجود دارد. در این سیستم قطعه ساز که فاقد هر نوع موجودی است، یک محموله معیوب را یک فاجعه می‌داند که در بدترین حالت می‌تواند باعث خوابیدن کارخانه‌ای با دو هزار و پانصد کارگر شود. اما در عمل، با وجود آنکه در این سیستم قطعات تا مرحله نصب در خودرو بازرسی نمی‌شوند، هرگز چنین فاجعه‌ای رخ نمی‌دهد، چطور چنین چیزی ممکن است؟
به دو دلیل: عرضه‌کننده می‌داند که قطعات معیوب چه فاجعه‌ای به بار خواهند آورد و تمام تلاش خود را می‌کند تا قطعه معیوب را تولید نکند. در این مورد قطعه‌سازی گفت «ما بدون هیچ‌گونه تور نجاتی کار می‌کنیم، پس نمی‌گذاریم از بلندی پرت شویم» اما اگر قطعه معیوبی پیدا شود، بخش کنترل کیفی شرکت مونتاژ، سریعاً همان رهیافت تویوتا به نام چراهای پنج‌گانه را در پیش می‌گیرد. مونتاژگر و قطعه ساز هر دو موظف‌اند تا علت اصلی معیوب شدن قطعه را بیابند و اطمینان پیدا کنند که راه‌حل به دست آمده مانع وقوع دوباره این عیب خواهد شد. به احتمال زیاد، شرکت قطعه ساز دارای مهندس دائمی در شرکت مونتاژگر است که بر روی مشکلات کار می‌کند. اگر مهندس مذکور نتوانست عیبی را رفع کند، مهندسان شرکت مونتاژ راهی کارخانه عرضه‌کننده می‌شوند. البته، این دیدار حکم بازجویی ندارد، بلکه هدف آن ایجاد هیئتی از دو طرف برای حل مشکل است. در سیستم تولید انبوه، شرکت قطعه ساز به‌طور جدی از چنین دیدارهایی پرهیز می‌کرد، چون همان‌طور که قبلاً هم گفته شد به این امر معتقد بود که مسائل کارخانه‌اش فقط به خودش مربوط است و به‌هیچ‌وجه حاضر نبود که شرکت خودروساز یا مونتاژگر را در کارش دخالت دهد و یا از آن‌ها کمک و مشورت بخواهد!

مشخصه دیگر در این سیستم وجود انجمن‌های عرضه‌کنندگان است که در آن‌ها عرضه‌کنندگان رده اول یک شرکت مونتاژ با یکدیگر دیدار می‌کنند و اطلاعات و نوآوری‌های جدید خود را درباره شیوه‌های بهتر ساخت قطعات با یکدیگر مبادله می‌کنند. برای نمونه تویوتا دارای سه انجمن عرضه‌کننده محلی است: کانتو کایو هوکای (KANTO KYOHOKAI) و توکایی کایو هوکایی (TOKAI KYOHOKAI) و کانسایی کایو هوکایی (KANSAI KYOHOKAI) که در سال ۱۹۸۶ هر کدام ۶۲،۱۳۶،۲۵ عرضه‌کننده رده اول را در اختیار داشتند. نیسان دو انجمن دارد به نام شوهو کایی (SHOHO KAI) با ۵۸ عرضه‌کننده رده اول و تاکاراکایی (TAKARRKAI) با ۱۰۵ عرضه‌کننده. بیشتر شرکتهای خودروسازی در ژاپن دارای چنین انجمن‌هایی هستند. علاوه بر آن، بسیاری از عرضه‌کنندگان بزرگ نیز چنین انجمن‌هایی را برای عرضه‌کنندگان رده دوم خود تشکیل می‌دهند. بیشتر عرضه‌کنندگان اصلی عضو این انجمن‌ها هستند. این انجمن‌ها در اشاعه دادن مفاهیم نوین اهمیت بسیاری داشته‌اند. مفاهیمی چون مدیریت آماری فرایند (SPC یا STATISTICAL PROCESS CONTROL) کیفیت جامع (TQC یا TOTAL QUALITY CONTROL) در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی، تحلیل و تجزیه ارزش (VA) و مهندسی ارزش (VE) در اواخر دهه ۱۹۶۰ میلادی، و طراحی کامپیوتری (CAD یا COMPUTER AIDED DESIGN) در دهه ۱۹۸۰. اما قطعه سازان در سیستم مدیریتی فورد یا همان تولید انبوه هرگز چنین دیدارهایی با هم نداشته‌اند. آن‌ها فکر می‌کردند که اگر اطلاعاتشان را درباره چگونگی کاهش هزینه ساخت به یکدیگر انتقال دهند، مطمئناً یا دور بعدی مناقصه را به رقبا خواهند باخت و یا در صورتی در مناقصه برنده می‌شوند که قیمت‌های پایین‌تری را اعلام کنند. از این‌رو فرایند اصلاح تکنیک‌های تولید به عهده انجمن‌های تخصصی، مانند انجمن مهندسین صنایع آمریکا گذاشته می‌شد. این وظیفه بالاخره انجام می‌شد، اما کند و غیرمستقیم.

سعی داشتم که به این بحث همین جا خاتمه دهم ولی از آنجایی که این مبحث طولانی و کمی خشک بوده و از حوصله شما خوانندگان عزیز هم خارج است. لذا تصمیم گرفتم که ادامه این مطلب را در مقالات جداگانه‌ای تقدیمتان کنم.

پایان قسمت دوم
نوشته: سام کاویانی