نگاهی اجمالی به مدیریت تویوتا در قیاس با رقبای غربی آن (قسمت اول)

خودروسازی، صنعتی فوق‌العاده دقیق، ظریف و در حین حال پر چالش است. 60 سال قبل پیتر دراکر یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت در جهان، لقب «صنعت صنعت‌ها» را برای این شاخه از فعالیت بشری انتخاب نمود. همین امر به‌تنهایی، نشان‌دهنده نقش بسیار تأثیرگذار خودروسازان در پیشرفت و یا پسرفت جوامع است. شکی نیست که اگر این صنعت در مسیر درست و صحیح خود قرار گیرد، تمامی اقتصاد یک کشور را به سمت شکوفایی می‌برد و اگر در راه ناصواب و انحرافی گام بردارد تمامی صنایع یک مملکت را به قهقرا می‌کشاند.

این‌طور می‌شود گفت که در حال حاضر، رفاه و بهروزی مردم ژاپن مرهون خودروسازان این کشور است و شاید اگر آن‌ها وجود نداشتند، شاهد این همه توسعه فنی و تکنولوژیک در این مملکت نبوده‌ایم. علاوه بر همه این‌ها، مهم‌ترین خصیصه ای که صنایع خودروسازی این کشور از آن برخوردارند ثبات و پایداری مستمر در اوضاع مالکیت و مدیریتی، در قیاس با رقبای آمریکایی و اروپایی‌شان است. این امر به وضوح مشاهده شده است که جنرال موتورز با آن همه قدرت صنعتی و تکنولوژیک در معرض ورشکستگی قرار گرفت و یا مالکیت کمپانی‌های بریتانیایی دائماً دست به دست گردید، ولی این موارد را کمتر در شرکت‌های ژاپنی می‌بینیم.

البته منظور این نیست که کمپانی‌های ژاپنی هیچ‌گاه ورشکست نشده و یا رویین تنند، بلکه بحران ادواری کمتری را در آن‌ها نسبت به همتایانشان شاهدیم. به‌راستی راز ثبات حیرت‌انگیز تویوتا در چه می‌باشد؟ این برند چگونه مدیریت می‌شود که پس از حدود 80 سال نه تنها از تاثیرگذاریش کاسته نشده بلکه دائماً رقبایش را به چالش فرامی‌خواند. واقعیت این است که پاسخ این پرسش‌ها را نمی‌توان با چند کلمه و یا در یک مطلب داد ولی می‌توان به گذشته‌های دور نقبی زد و شیوه تولید و مدیریت ژاپنی‌ها و نیز رقبایشان را مورد بررسی مجدد قرار داد. در وهله اول سعی نمودیم که برای شناخت بیشتر این موضوع نگاهی اجمالی به شیوه مدیریت فورد و پس از آن همتای معروف آن تویوتا بیندازیم.

من و شما می‌دانیم که بانی تولید انبوه در جهان شخصی به نام هنری فورد بود. پیش از آن که این نابغه عرصه صنعت و مدیریت ظهور کند، تمامی خودروها در جهان به شیوه دستی و تحت نظر استادکاران و در کارگاه‌های بسیار کوچک تولید می‌شدند. بدون تردید این شیوه از تولید به دلیل عقب‌ماندگی تکنولوژیک و نیز نبود تقسیم‌کار و اتوماسیون و نیز ساعات کار طولانی قیمت تمام شده خودرو را بسیار بالا می‌برد.

از طرف دیگر نیز حجم تولید هم در این شیوه بسیار کم و کیفیت محصول بسیار ناهمگون بود. اما هنری فورد توانست با به‌کارگیری چندین اصل مهم این صنعت را از پایه متحول کند که به برخی از مهم‌ترین آن‌ها در اینجا اشاره می‌شود.

• به‌کارگیری خط متحرک مونتاژ: فورد خیلی زود به مشکلی که حرکت کردن کارگران از یک سکوی مونتاژ به سکوی دیگر داشت، پی برد و آن مشکل از این قرار بود که راه رفتن حتی به‌اندازه یک یا دو متر، زمان می‌گرفت،خصوصاً که غالباً کارگران بر سر راه هم قرار می‌گرفتند. فورد در بهار سال 1913 میلادی در کارخانه جدیدش واقع در هایلند پارک (HIGHLAND PARK) دیترویت، دست به حرکت هوشمندانه ای زد و آن طراحی خط متحرک مونتاژ بود که خودرو را از مقابل کارگرانی ثابت عبور می‌داد. این نوآوری، متوسط زمان چرخه کاری را از 2.3 دقیقه تا 1.19 دقیقه کاهش داد. زمانی که صرفه‌جویی می‌شد، ناشی از راه نرفتن کارگران و درنتیجه حرکت سریع‌تر چرخه کار بود، چیزی که خط متحرک باعث آن می‌شد.
• تقسیم‌کار تخصصی: در این شیوه هر کارگر ویا کارشناس تنها یک وظیفه را عهده‌دار بود. برای مثال وظیفه یک کارگر تنها وصل کردن چرخ‌ها به خودرو بود و در مقابل همکار دیگرش سفت نمودن 2 عدد مهره را به عهده داشت. در واقع در این سیستم نیازی نبود که کارگر فکر کند و یا در اندیشه کیفیت محصول باشد بلکه تنها کار روتین اش را انجام می‌داد. تعمیرات و یا نظافت و توقف خط تولید و بهبود فرایند آن و نیز کیفیت قطعات و.... از حیطه اختیاراتش خارج بود و تنها به افراد مسئول این امور واگذار شده بود. درواقع او فقط کار خودش را انجام می‌داد و به این مسائل کاری نداشت. به همین خاطر حتی لازم هم نبود که به زبان سرکارگر تسلط داشته باشد. در بررسی سال 1915 میلادی مشخص شد که کارگران هایلند پارک به پنجاه زبان صحبت نموده و بسیاری از آنان به‌سختی می‌توانستند به انگلیسی سخن بگویند. (البته امروزه فورد تا حد زیادی از این شیوه کاری فاصل گرفته است)
• اصل تعویض‌پذیری قطعات: پیش از این به دلیل شیوه تولید دستی و همچنین عقب‌ماندگی ماشین‌آلات آن زمان، ابعاد بدنه‌های دو خودرو همسان از یک کارخانه کاملاً یکی نبود. درواقع این شرکت کادیلاک بود که برای نخستین بار در سال 1906 میلادی توانست خودروهایی بسازد که اندازه قطعات آن‌ها با یکدیگر یکسان بوده و همچنین قابل استفاده در مدل مشابه باشد. فورد این ابداع کادیلاک را با اتوماسیون خطوط تولید ترکیب کرد و توانست میلیون‌ها قطعه را با اندازه یکسان و قابل تعویض با یکدیگر تولید کند و همین امر موجب شد که قیمت خودرو تا حد زیادی کاهش یابد. مثلاً قیمت فورد مدل T که در سال 1908 میلادی معادل 825 دلار بود در سال 1916 میلادی به 360 دلار کاهش یافت. علاوه بر این در سیستم تولیدی فورد، کارگران هم همچون قطعات و مواد خام هزینه ای قابل تعویض و تغییر تلقی شده و با کاهش فروش به راحتی اخراج می‌شدند.
• دستمزد ثابت ساعتی: قبل از آن که هنری فورد تولید انبوه را ابداع کند، در کارگاه‌هایی که به شیوه دستی خودرو تولید می‌شد، دستمزدها بر مبنای نظام استادکاری و ارشدیت پرداخت شده و خبری هم از دستمزد ساعتی نبود. اولین بار این هنری فورد بود که دستمزد روزانه 5 دلار را رواج داد. این دستمزد در آن زمان 2 برابر عرف روز بود، زیرا فورد علاوه بر تولید انبوه، به مصرف انبوه هم اعتقاد داشت و بر این پندار بود که با بالا رفتن قدرت خرید کارگران، هم تولید شرکت بالا می‌رود و هم رفاه عمومی افزایش می‌یابد. به همین خاطر بسیاری از افراد او را یکی از پایه‌گذاران طبقه متوسط در جهان می‌دانند.
• اصل تمرکز عمودی: تا زمانی که هنری فورد زنده بود، در شرکتش تمرکز 100 درصدی برقرار بود و تمامی راه‌های تصمیم‌گیری به خود او ختم می‌شد. این تمرکز آن‌قدر وسیع بود که کل فرایند ساخت و طراحی قطعات خودرو هم در خود کارخانه انجام می‌شد. مثلاً در مجتمع ریور روژ (ROUGE RIVER)، یکی از مهم‌ترین مراکز تولیدی فورد، شرکت مالک معادن زغال و آهن منطقه هم بود. در این مجتمع، تمامی فرایند تولید خودرو به طور کامل، از زمانی که سنگ‌آهن از معدن استخراج می‌شد تا آنگاه که به شکل فولاد در می‌آمد و .... در یک جا صورت می‌گرفت. یعنی ساخت صددرصدی! البته این سیستم بعد از مرگ هنری فورد اصلاح شد و به سمت عدم تمرکز بیشتر پیش رفت. فورد همچنین به بانکداران هم هیچ اعتمادی نداشت و تمامی اندوخته کمپانی را که بالغ بر 700 میلیون دلار بود، در گاوصندوق‌های شرکت نگهداری می‌کرد!

همچنین این سیستم ملازم با آیتم‌های دیگر همچون موجودی کلان کالا و قطعات و همچنین بازرسی مجدد خودروها پس از تولید و قبل از تحویل به مصرف‌کننده بود که شرح و تفضیل آن‌ها در یک مطلب نمی‌گنجد و از حوصله شما خوانندگان عزیز هم خارج است. فقط این را می‌خواهم بگویم که اکثر شرکت‌های معروف خودروسازی دنیا و از جمله جنرال موتورز کمابیش از این سیستم پیروی می‌کردند، تا این که یک رقیب بسیار قوی و پرچالش برای این شیوه تولیدی پیدا شد و آن‌هم سیستم تولیدی تویوتا و یا بقول بعضی از نخبگان غربی « تولید ناب» است. در اینجا شمه‌ای از این مدل مدیریتی را بازگو می‌کنم.

در بهار سال 1950 میلادی، یک مهندس جوان ژاپنی به نام آی جی تویودا راهی سفر سه ماهه ای به دیترویت شد تا کارخانه ریور روژ فورد را بررسی کند. در واقع سفر مذکور، نخستین سفر خانواده تویودا به دیترویت نبود، چرا که پیش از آن عموی آی جی، کایی چی رو (KIICHIRO)، در سال 1929 فورد را ملاقات کرده بود.

از همان ابتدای فعالیت، خانواده تویودا و شرکت تویوتاموتور که در سال 1937 تأسیس شد، ماجراهای زیادی را پشت سر گذاشتند. تویودا نام خانواده ای بود که شرکت تویوتا را پایه گذاری نمودند و در زبان ژاپنی به معنای «برنجزار پربار» است ولی بعدها به دلیل ملاحظات بازاریابی، این اسم برای شرکت جدید مناسب نبود. به همین خاطر شرکت مذکور در یک مسابقه عمومی و جمع‌آوری 27 هزار نام پیشنهادی، نام «تویوتا» را برگزید که در زبان ژاپنی هیچ معنایی ندارد.

تویوتا تا سال 1950 یعنی طی یک دوره 13 ساله تنها 2685 خودرو تولید کرده بود، درحالی که در همان زمان فورد در مجتمع ریور روژ تنها طی یک روز 7000 خودرو تولید می‌کرد.

آی جی تویودا و نابغه تولیدی او تایی چی اوهنو (TAIICHI OHNO) پس از بازدید از کارخانه فورد به این نتیجه رسیدند که سیستم تولیدی فورد یا همان تولید انبوه در ژاپن امکان‌پذیر نیست و برای به‌کارگیری آن در ژاپن اصلاحاتی لازم است که آن‌هم از دلیل ذیل ناشی می‌شد:

• بازار ژاپن در آن زمان (1950 میلادی) بسیار کوچک بوده و نیاز سالانه آن کمتر از چند هزار دستگاه بود.
• در ژاپن برخلاف آمریکا و کشورهای اروپایی، نیروی کار قبول نمی‌کرد که هزینه ای قابل تغییر یا تعویض بوده و با کوچک‌ترین مشکل و یا نوسانی در فروش اخراج شود.
• در ژاپن از کارگران خارجی و مهاجران موقت و یا نیروی کاری که حاضر باشد در شرایط کاری غیر استاندارد کار کند، خبری نبود. در حالی در غرب و آمریکا این افراد به وفور وجود داشتند.
• اقتصاد ژاپن که بر اثر جنگ جهانی دوم به حالت فلاکت افتاده بود نیاز شدیدی به سرمایه و مبادلات خارجی داشت اما از طرف دیگر به دلیل مضیقه‌های شدید ارزی خرید گسترده آخرین تکنولوژی‌های غرب کاملاً ناممکن بود. (در آن زمان ژاپن یکی از فقیرترین کشورهای آسیا بود)
• تولیدکنندگان خارجی آماده سرمایه‌گذاری در ژاپن بودند و در عین حال در مقابل صادرات این کشور مانع‌تراشی می‌کردند.

مورد آخر، دولت ژاپن را ترغیب کرد تا واکنشی نشان دهد به همین خاطر سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی‌ها را در صنایع موتوری ممنوع اعلام کرد. این ممنوعیت فرصت خوبی بود که تویوتا و بقیه شرکت‌های ژاپنی به تولید خودرو بپردازند اما این ممنوعیت بازار صادراتی آن‌ها را تضمین نمی‌کرد. (البته بعدها این قوانین کمی تعدیل شدند که نمونه بارز آن سرمایه‌گذاری فورد در مزدا و یا نیسان در رنو است.)

نابغه صنعتی تویوتا یعنی تائی چی اوهنو برای اصلاح سیستم تولید انبوه یا فوردیسم و تطبیق آن با شرایط سخت آن روز ژاپن دست به ابداعات ذیل زد:

• سیستم مادام‌العمری استخدام: در این سیستم کارگران به‌طور مادام‌العمر استخدام شده و از مجموعه کاملی از امتیازات بهره‌مند شدند، از جمله مسکن، سرگرمی و...اما در مقابل متعهد می‌شدند که تا پایان عمر کاری خود، تویوتا را همراهی نموده و در مقابل انتصابات شرکت انعطاف‌پذیر باشند. پرداخت حقوق هم برخلاف شیوه فورد و بر مبنای ارشدیت و سابق کاری افراد در شرکت بود، یعنی یک کارگر با سابقه کار بیشتر حقوق بالاتری را دریافت می‌کرد، به این صورت که حقوق یک فرد 40 ساله از یک فرد 25 ساله به‌مراتب بیشتر بود و البته این وضع فقط در خود همان کارخانه مصداق داشت.مثلاً اگر این فرد 40 ساله کارش را رها کرده و به شرکت دیگری می‌رفت ممکن بود حتی کمتر از یک فرد 25 ساله حقوق دریافت می‌کرد.
• تعویض سریع قالب‌ها: اوهنو در اواخر دهه 40 میلادی تعدادی ماشین پرس دست دوم آمریکایی خریداری کرد. این ماشین‌ها به تولید قطعات بدنه خودرو می‌پرداختند. هر خط پرس قالب‌های بسیاری داشت و به همین خاطر قالب‌های پرس باید طی زمان معینی تعویض می‌شد. تراز نمودن دو نیم قالب دستگاه پرس که چندین تن وزن داشت به صورت دستی صورت می‌گرفت و کاری بسیار مشکل و زمان‌بر بود زیرا کوچک‌ترین ناهمترازی منجر به تولید قطعاتی چروکیده می‌گردید و اگر این ناهمترازی شدید بود فاجعه به بار می‌آورد و موجب ذوب شدن قطعه در قالب می‌گردید! که تعمیرات آن بسیار زمان‌بر بود. به همین خاطر این فرد برای حل این مشکل دست به یک عمل مبتکرانه زد و آن استفاده از غلتک برای کارگذاری و تعویض قالب‌ها بود و جالب این بود که این کار توسط خود کارگران شرکت صورت می‌گرفت. با این روش مدت زمان تعویض قالب‌ها به 3 دقیقه کاهش یافت. در حالی که در آن زمان شرکت‌های همچون فولکس‌واگن، فیات و رنو ونیز خودروسازان آمریکایی برای تعویض قالب‌ها یک روز وقت صرف می‌کردند و برخلاف تویوتا این کار را توسط متخصصان انجام می‌گرفت نه کارگران خط تولید. از طرفی دیگر، چون قالب‌ها به طور پیوسته و مستمر تعویض می‌شدند برای تعویض کلی قالب‌های بدنه یک خودرو 2 یا 3 ساعت وقت صرف می‌شد درحالی که قبلاً این مسئله سه ماه زمان می‌برد.
• سیستم کایزن: اوهنو پس از بازدید از کمپانی‌های موجود در دیترویت آمریکا سیستم تولید انبوه را پر از «مودا» دید. این «مودا» یک اصطلاح ژاپنی است به معنی اتلاف. به نظر اوهنو سیستم تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار، اتلاف مواد خام و وقت بود. استدلال او این بود که هیچ‌کدام از کارگران و کارشناسانی که فراتر از کارگران مونتاژ بودند به‌راستی ارزش افزوده ای هم برای محصول ایجاد نمی‌کردند. او معتقد بود که چون کارگران خط مونتاژ بسیاری از مشکلات را مستقیم لمس می‌کنند، قادر هستند برخی از وظایف را بهتر از متخصصان دهند. به همین خاطر اولین اقدام او تشکیل گروه‌هایی از کارگران بود، به‌طوری که در هر گروه، به‌جای سرکارگر، یک سرگروه وجود داشت و برخلاف سازماندهی موجود در فورد، مجموعه ای از مراحل مونتاژ به یک گروه واگذار می‌شد. سرگروه هم علاوه بر وظیفه هماهنگ کردن گروه، همانند بقیه اعضا به کارهای مونتاژ می‌پرداخت. در دومین اقدام، اوهنو، وظایفی همچون تمیزکاری، تعمیر جزیی ابزارآلات و کنترل کیفی را به عهده گروه گذاشت. و در گام آخر وقتی گروه‌ها راه افتادند، از آن‌ها خواست که نظرات خود را برای بهتر شدن روند کار ارائه دهند. این روند اصلاح پیوسته و فزاینده سیستم را در ژاپن کایزن (KAIZEN) می‌نامند. در غرب به این فرایند پیشنهادهای جمعی، حلقه‌های کیفیت کار QUALITY CIRCLE) گفته می‌شود. برخلاف تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط، اجازه داشت که خط تولید را متوقف کند، اوهنو با عبور دادن سیمی از بالای هر سکوی کار، به کارگر امکان داد تا در صورت بروز مشکلی غیر قابل‌حل، کل خط تولید را فوراً متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شده و مشکل آن کارگر را برطرف کنند. تنها در ابتدای دهه 90 میلادی 6000 دایره کنترل کیفیت در تویوتا وجود داشت.
• چراهای پنج‌گانه: در تولید انبوه مشکلات به‌عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شد. به این معنا که قطعات معیوب تعمیر می‌شدند به این امید که دیگر چنین مشکلی پیش نیاید! اوهنو در عوض سیستمی را ابداع کرد به نام «چراهای پنج‌گانه» یا (THE FIVE WHYS). در این سیستم کارکنان تولید یاد می‌گرفتند که علت اصلی هر عیب را تا کشف سر منشأ اصلی آن پیدا کنند. مثلاً فرض کنید در این سیستم قطعه معیوبی پیدا شود. در این هنگام شرکت به سرعت وارد عمل شده و هیئتی را به کارخانه عرضه‌کننده قطعه مذکور می‌فرستد.(البته این عمل زمانی صورت می‌گیرد که مهندس دائمی شرکت عرضه‌کننده که در تویوتا مستقر است از کشف عیب ناتوان باشد.) هیئت اعزامی از تویوتا برای کشف عیب اصلی وارد شرکت عرضه‌کننده می‌شوند و درمی‌یابند که قطعه معیوب حاصل کار با ماشینی است که نمی‌تواند تلورانس مناسب را حفظ کند. اما خود ماشین علت اصلی نیست، در این زمان هیئت اعزامی می‌پرسد «چرا ماشین نمی‌تواند تلورانس را حفظ کند؟» کارکنان شرکت عرضه‌کننده دلیل آن را کمبود مهارت کسانی می‌دانند که با ماشین کار می‌کنند. اعضای گروه اعزامی تویوتا در مقابل این پاسخ مجدداً چرای دیگری را مطرح می‌کنند و جواب می‌شنوند که: «کارگرانی که با این دستگاه کار می‌کنند، در پی یافتن کار بهتر این شغل را ترک می‌کنند و از این رو کارگران ماشین معمولاً مبتدی هستند» اعضای گروه باز می‌پرسند «چرا کارگران کار با ماشین را رها می‌کنند؟» و چنین پاسخ می‌شنوند که: «چون این کار هم یکنواخت است، هم پر سر و صدا و هم غیر چالشگرانه» به این ترتیب راه‌حل نهایی پیدا می‌شود: تجدد نظر درباره فرایند کار به‌منظور کاهش از تغییر و تعویض کارگران. پس عاقبت با این شیوه علت نهایی مشکل کشف می‌گردد. با چنین روشی وقتی مشکل رفع شود، وقوع دوباره آن بسی نامتحمل است. به همین خاطر در این سیستم هیچ‌گاه خودروها پس از تولید مورد بازرسی قرار نمی‌گرفتند بلکه مستقیماً به دست مصرف‌کننده می‌رسیدند.
• سیستم عرضه به‌موقع مواد خام و قطعات و انبارداری صفر (JUST IN TIME INVENTORY): این سیستم از ابتکارات بزرگ تویوتاست و این روزها هم مورد تقلید اکثریت کارخانجات مدرن دنیا قرار گرفته است. در این روش در کارخانه انباری برای حفظ مواد خام وجود ندارد. به طور مثال اگر قرار باشد هزار دستگاه تویوتا کمری در روز ساخته شود، مواد خام اولیه محاسبه شده و کارخانه‌هایی که در شهر تویوتا و در یک مجموعه عظیم قرار دارند این مواد را روز به روز و ساعت به ساعت در اختیار تویوتا قرار می‌دهند. به همین دلیل شرکت نیازی به انبار بزرگ ندارد و در صورت خراب بودن قطعه می‌تواند فوراً جلوی آن را بگیرد و از ضررهایی که از این مسئله به وجود می‌آورد و همچنین هزینه‌های انبارداری جلوگیری کند. یکی از علل پیدایش این سیستم به این سبب بود که در ابتدا تولید تویوتا بسیار کم بوده و از چند هزار دستگاه در سال تجاوز نمی‌کرد. به همین خاطر، داشتن مجموعه کوچکی از قطعه، هزینه حمل و نقل را پایین می‌آورد و دیگر نیازی به هزینه‌های کلان انبارداری نبود. مسئله مهم‌تر این بود که ساختن تعداد محدودی قطعه برای هر خودرو خیلی زود اشکالات قالب‌زنی را نشان می‌داد.

برخلاف فورد که تمرکز عمودی در آن برقرار بود، تویوتا و شرکت های ژاپنی تا آنجا که می‌توانستند تولید قطعات و حتی طراحی آن‌ها را به عرضه‌کنندگان خارج از شرکت واگذار می‌کردند، به این شیوه در اروپا و امریکا برون سپاری یا OUT SOURCE می‌گویند. شرکت‌های عرضه‌کننده طرف قرارداد با ژاپنی‌ها برخلاف رقبایشان در دیترویت، کاملاً مستقل بوده و سوددهی آن‌ها هم واقعی بود. از جمله این شرکت‌ها می‌توان به نی پون دنسو اشاره کرد، که تویوتا از سهامدارانش است. این شیوه برخلاف روال موجود در فورد یا جنرال موتورز بود، که اکثریت شرکت‌های عرضه‌کننده طرف قرارداد با آن‌ها از بخش‌های داخلی و تابع خودروساز محسوب می‌شدند و نیز در بیشتر موارد سوددهی آن‌ها صوری بود. مثلاً در دورانی که در جنرال موتورز تمرکز شدیدی برقرار بود، این کمپانی تنها برای تولید یک صندلی با 25 شرکت مختلف قرارداد می‌بست ولی تویوتا و نیسان و هوندا و.... همین صندلی را تنها به یک شرکت سفارش می‌دادند. دیگر اقدامی که تویوتا و شرکت‌های ژاپنی برای کاستن از تعداد عرضه‌کنندگان از آن بهره می‌جستند، کاهش قطعات مورد استفاده دریک سازه بود. مثلاً درسپر جلوی تویوتا به‌مراتب قطعات کمتری نسبت به فورد یا شورولت وجود داشت. البته این مسئله به معنی کاهش ایمنی خودرو نبود بلکه مسئله اصلی حذف قطعات ناجور و سهولت در امر مونتاژ بود، که خود این مسئله تأثیر به سزایی در کیفیت نهایی محصول داشت.

آنچه در بخش‌های بالا به آن پرداخته شد خلاصه‌ای بود از تفاوت‌های موجود بین سیستم تولیدی فورد (تولید انبوه) و سیستم تولیدی تویوتا. دربخش های بعدی با ذکر مثال‌هایی عینی، نحوه کار این دو را در عرصه عمل بررسی خواهیم نمود. پایان بخش اول

نوشته: سام کاویانی – کارشناس مکانیک